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... 名人推薦： 美國第74任長亨利·帕爾森：「卡普蘭本人就是一位傑出的企業管理者。在本書中，他提供了一個極有價值且切實可行的領導力框架，如果能付諸實踐，無論是商業機構，還是公益組織，都會受益匪淺。這個領導力框架由關鍵問題構成，領導者要想達到目標，充分發揮自己的潛力，這些問題非問自己不可。」 美國前副國務卿，高盛前聯合主席約翰·懷特黑德：「當今世界正在高呼領導力。在我讀過的關於領導力的書里，這本書無疑是最棒的。書中提出的想法發人深省，不論你是經驗豐富的管理者，還是志存高遠的年輕員工，都將從這些想法中獲取極為必要的養分。」 01 聽前思考 你在領導團隊方面，遭受的最大挫折是什麼？ 回想一位你尊敬的領導者，他最突出的特點是什麼？ 02 書中金句 領導人能否發揮潛力，差別在於他們面臨困惑與不確定時如何處理。訣竅在於，當這些時期來臨時，如何先退後一步，診斷眼前狀況，從而重新整頓，再向前邁進。 當業務舉步維艱，問題經常來自於員工對公司願景以及要務的疑慮。 很多領導人沒有完全意識到，如果手邊時間和優先要務沒能好好匹配，將會付出很大的代價。 接班流程一旦清晰明了，主管對培養人才的想法也會清晰起來，領導者因此有機會給予下級主管所需的教練指導，並且從全公司的角度評估各部門的人才。 領導人所說的話，效果遠不及他根據這些要求親自去做來的大聲、有力，每位領導者不論是否意識到這一點，都在扮演著「典範」的角色。 03 精華筆記 《哈佛商學院最受歡迎的領導課》作者是哈佛大學管理學教授，羅伯特·卡普蘭。 卡普蘭經過大量研究和案例分析，形成了一套領導力訓練體系，這套體系的核心思想是，想要有效提升領導力，需要圍繞關鍵問題。卡普蘭發現，成功的優秀領導者也會面臨不知所措、迷惑、憂慮，但是他們會在不知道怎麼做的時候，退後一步，問出關鍵問題。 今天我將為你解讀卡普蘭的七個關鍵問題。不論你是資深經理，還是新晉主管，思考這七個問題，對照檢查自己的工作，就像照鏡子一樣，可以讓你看清局勢，找到前行的方向。 第一個問題：公司和團隊的願景和關鍵要務是什麼？ 領導者的首要任務是為團隊設定願景。所謂願景，英文名詞是vision，是對公司前景和方向的描述，對公司未來的展望。比如，10年後，想達成什麼目標，實現什麼價值，締造什麼成就，對社會做出怎麼樣的貢獻。領導者需要用簡短的話語，清晰地描繪出公司或者團隊的願景。 願景要以公司獨特的能力和優勢作為基礎。為了設定出富有感召力、指引團隊前進的願景，要求領導者做大量的準備工作：比如分析行業的競爭態勢，分析公司的成功案例，從中找到公司的獨特能力和優勢；比如審視過去的願景是否匹配當前的經營環境，再比如公司現有的核心能力是否可以支撐新的願景，等等。 有了願景之後，你還需要一份路線圖，這份路線圖就是關鍵要務。所謂關鍵要務，是指要實現願景，必須要完成的幾個任務。關鍵要務不能太多，3-5項就可以了。領導者設定了願景和關鍵要務之後，務必要把這些信息傳達給公司每一位團隊成員。 第二個關鍵問題：你把多少時間用於關鍵要務？ 時間是一項最重要的資產，公司或者團隊能創造多大的價值，在很大程度上取決了領導者與團隊成員能不能合理地利用時間。 通常有兩種原因，讓領導者無法集中時間，用於關鍵要務： 第一種是你沒有充分授權，許多不重要的工作也在親力親為，或者已經授權他人了，但是仍然在親自參與。第二種原因是你的時間被其他人占用了。比如有員工在向你諮詢意見，有員工請你幫忙解決問題，有人邀請你參加某個會議，出席某個活動，等等。 當面對一項工作的時候，問問自己，公司或者團隊裡面，有其他人可以完成這項任務嗎？如果有，那你就不應該去做。你應該多花時間在那些必須你來做的關鍵工作上。領導者不僅要自己把時間集中在關鍵要務上，也應該要求下屬和各級主管都這麼做。否則，公司的關鍵要務就成了空頭文件，無法推動公司實現願景。 第三個關鍵問題：你為團隊提供了指導嗎？ 領導者需要一種管理工具，幫助你驅動員工，有效完成關鍵要務。這種管理工具就是「教練制」。我們可以從三個方面來進一步理解領導者的教練角色。 第一，有效的指導需要充分的信息。第二，領導者給予員工的反饋應該是具體可行的。第三，領導者親自指導的員工不能太多，一般來說，他們是你的直接下屬。那麼如何把教練制覆蓋公司的全體員工呢？讓公司所有各級主管都成為教練。 道理聽上去不難。但是，為什麼許多領導者沒有給予員工教練指導呢？有三個原因： 第一個原因，領導者把教練指導與績效評估混為一談。第二個原因，沒有充分認識到教練指導的價值。第三個原因，領導者害怕衝突。領導者擔心，如果指出了下屬的缺點、不足，會失去下屬的歡心和擁戴。實際上，只要你的反饋意見有足夠的建設性，就不要擔心失去員工的尊敬。 第四個關鍵問題：你向員工和下屬授權了嗎？ 授權就是下放權力，讓下屬對某項工作獨立做出決策，比如如何調用資金和人力資源，如何計劃，如何協調行動，等等。領導者授權時，需要注意兩點： 第一，已經授權出去的工作，不要再攬回來，也不要在下屬工作的時候過多干預或者審核。授權的關鍵在於，領導者在背後支持下屬的決定。如果你不太放心，可以提前告訴下屬，哪些事由你決定，我安全不需要參與，哪些事請在行動之前找我確認。第二，授權出去的工作，如果出現問題，下屬請求你協助的時候，直接拒絕，或者讓他們先自行解決。 另外，卡普蘭把授權與接班規劃聯繫在一起考慮。如何打造公司的接班規劃呢？本書有三點建議： 第一點，製作公司陣容圖。列出每個重要崗位的接班候選人信息，評估候選人的優勢和弱點，職業生涯發展需求，以及他們的職業生涯志向。第二點，為每個接班候選人量身打造職業生涯發展規劃，包括由誰負責做接班人的教練，可以分派給接班人哪些任務。第三點，評估跟進。每半年或一年就和各部門主管舉行接班規劃會議，確保培養接班人成為各級主管的一項考核標準。 領導者的第五個關鍵問題：你的團隊需要調整和變革嗎？ 領導者必須時刻洞察變化，為公司或者團隊做出調整和變革。所以，卡普蘭形象地把領導者稱為團隊的「建築師」和「變革者」。 一旦領導者發現公司偏離了航線，該怎麼做呢？有一個辦法，成立「特別小組」。小組成員由公司各部門的潛在接班人組成，由他們來探索公司的調整問題。為什麼不由高層主管組成特別小組呢？因為高層領導者通常會對公司現有架構有較多的情感依賴。潛在接班人，一來顧慮較少，二來接觸一線工作，更清楚公司的薄弱環節。 領導者要鼓勵特別小組帶來多元化的觀點，避免公司陷入一種集體思維的定式中。卡普蘭說，不要害怕爭論，爭論有助於發現問題。不要讓員工以為你只想聽到好消息，你要明白地讓所有人知道，你想聽到真相。然後，員工才會說出真相。 最後，根據特別小組的意見，制定一份具體的行動計劃，將建議付諸實踐。 第六個關鍵問題：你是不是團隊的典範？ 無論是在哪種組織中，政府機構、國有企業、民營企業、跨國公司，不論團隊規模有多大，小組、部門或者公司，領導者永遠是所有人關注的焦點，員工都會注意你的一言一行。你的行為是與你信奉的企業價值，你勾畫的願景一致，還是相互背離？所有人都會看在眼裡，記在心上，然後模仿你的行為，最後形成公司事實上的企業文化。 領導者能否成為團隊典範，面臨三大考驗： 第一個考驗：你提拔什麼樣的人？提拔什麼樣的人，表明了領導者真正相信何種價值、看中何種價值。第二個考驗：你如何面對壓力？當面臨壓力的時候，言行容易變樣。一旦這個時候，你背離了你的價值觀和願景，員工的印象會特別深刻。第三個考驗，你如何面對自己的錯誤？這個時候，領導者一定不能推卸責任。 第七個關鍵問題：你充分發揮自己的潛能了嗎？ 優秀領導者時刻都在學習，學習是多方面，其中最重要的一點，是學習認識自己。領導者需要審視三個方面： 第一，定期審視自己的優勢和弱點。特別是當你的職位升遷的時候，把你的優勢和缺點列出來，看一看這些優勢和缺點，對你目前擔任的新職位有什麼影響。 第二，認清你的熱情所在。領導者對工作通常也有自己的偏好，喜愛某一部分工作，對另一部分工作缺乏熱情，這個時候，你可以考慮，把自己缺乏熱情的工作，授權給擁有這份熱情的人去做。 第三，培養適合自己的領導風格。領導風格，並沒有絕對的好與壞，通常情況下，領導者需要根據不同情況搭配多種風格。
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